经营十二条

经营十二条

第1条：明确事业的目的意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。

经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。
此后，我将“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

第2条：设立具体的目标——所设目标随时与员工共有。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
但是，我并不主张制订长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，制订5年甚至10年的中长期计划。但是我从不制订长期计划。因为长期计划即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃、无把握兑现的所谓计划，还是不制订为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次制定经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。
因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3年5年后的事，谁都无法正确预测。1年的话，基本还能看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达到不罢休。

第3条：胸中怀有强烈的愿望——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。

我相信境由心造，心中蓝图能成为现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。为经营课题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案，日日夜夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

第4条：付出不亚于任何人的努力——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。

企业发展的要诀一点不难：认真做实事，一步一步、踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。

第5条：销售最大化、经费最小化——利润无需强求，量入为出，利润随之而来。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。
同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。
“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用“光热费”这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。
这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减的原因，便于切实改进。

第6条：定价即经营——定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。
真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。
但是，即使以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。

第7条：经营取决于坚强的意志——经营需要洞穿岩石般的坚强意志。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

第8条：燃烧的斗魂——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。

经营者在履行使命的时候，少不了这样的斗魂。平时柔弱，不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。没有这种气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。这种英勇气概，来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心，使经营者勇敢而且坚定。
现在的日本，抗御外敌保护企业、保护员工的经营者少见，相反，只知明哲保身的经营者却很多。我们看到，大公司或银行这样有巨大社会影响的企业，发生了丑闻后，经营者往往推卸责任，却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是将为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不惜的人，选作经营者。

第9条：临事有勇——不能有卑怯的举止。

但是，许多经营者在需要按原理原则进行判断、得出结论的时候，因为遭遇各种各样的障碍，他们往往做出错误的判断。
比如在日本购买工厂用地时，当地有影响力的政治家会插手干预。有时公司内部发生坏事，暴力团等反社会组织得知后会来混水摸鱼。这时候，放弃原理原则这一判断基准，不再把企业经营何谓正确放在第一位，而是以尽量追求稳妥、息事宁人作为判断基准。考验经营者是否真有勇气，就看他在这种局面下如何判断。
按原理原则做出结论，这种情况下即使受到威胁，受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对，坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气，才能做到这一点。

第10条：不断从事创造性的工作——明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。

得过普利策奖的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，用了一章来描写有关我的事情。这章一开头，他就引用了我的话：“我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。”
事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数万亿日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。
充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新产业领域，对社会做出了贡献。
“京瓷”为什么如此富有独创性，许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”
我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，能不能专志于创造性的工作，明天胜过今天，后天超过明天，不断改进，不断创新，这才是能不能实行独创性经营的关键。

第11条：以关怀之心，诚实处事——买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。

这里所说的关怀之心，又可称作“利他”之心。不只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。

第12条：保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

从长时段看，乐观向上，积极努力，必会有好报，因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。
我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。我向许许多多人讲述这个真理。同情之心、谦虚之心、感激之心、实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。我从灵魂深处坚信这一点，这已成为我不可动摇的信念。

经营者必备的三种力量

一种“自力”，两种“他力”
“自力”顾名思义，是指经营者自身具备的能力或力量。两种“他力”，一种是指经营者的得力助手，左膀右臂，以及企业员工的力量；另一种是指宇宙、自然的力量。

“自力”就是经营者忠实地实践“经营原点十二条”的能力

思善行善，想好事、做好事，持之以恒，命运就会向好的方向转变；相反，想坏事、做坏事，命运就会向坏的方向转变。善因生善果，恶因结恶果，这样的因果法则，乃是宇宙的真理，俨然存在于冥冥之中。依照这一法则办，思善行善，就能得到好的结果，伟大的宇宙之力、自然之力就能为你所用，成功将不可阻挡。

克服萧条的五项对策

1. 强化与员工间的纽带
2. 削减各方面的经费
3. 领导亲临营业第一线
4. 大力开发新产品、新商品
5. 在各方面钻研创新

“阿米巴经营”否定“绩效主义”

在回答海尔副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，稻盛先生说，欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓“计件制”。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种“绩效主义”在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个阿米巴“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来回报、刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度促使员工互帮互助，同甘共苦。